集团组织架构(格力公司的组织结构)
资讯
2023-11-24
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1. 集团组织架构,格力公司的组织结构?
格力以珠海总部为集团的决策中心,将公司的战略规划权、财务控制权、人事调配权、审计监察等较为关键的职权集中在总部,以总部为决策中心对子公司的经营方针、经营目标、战略规划、制度建设、重大决策、人事调配等进行统一制定、统一管控,二级单位的中长期战略规划需由总部审批,并由总部制定相应的管理制度和管理标准进行管理考核。同时,总部对各个生产基地实行生产计划统一管控、物料统一采购、物流统一配送,保证总部的集权控制能力。
在格力,事关企业发展大局的决策,例如发展战略规划、经营方针制定和财务决策等,决策权集中在高层领导,而日常经营的职权,比如部门级项目计划制订、财务预算、质量控制、人事考核等权力配置到职能部门。同时,为了实现高层领导分权制衡,格力实行分权管理。每个高层领导拥有单个或多个业务领域的职权,而关于重大决策的制定,比如重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项,由所有高层领导集体商议决定,实现权力相互牵制。
格力也十分注重部门间的权力平衡,一项完整的业务活动,必须有具有相互制约关系的两个部门或者相关职位人员参与。例如,对零配件和原料的采购来说,格力建立了企管部、业务部门采购中心和专业部门筛选分厂组成的矩阵跨部门职能团队,分别负责对供货商管理、对供货物料检测以及对供应商评估和资质考核,从而实现互相的监督和制约。此外,格力的分权思维还延伸到了部门的科室中。还是以采购来说,总部采购中心共设八个科室,负责采购的计划、商务、业务、结算、开发,但每一班组不会同时兼任五个职能。以固件类物料为例,其计划职能在第六科室,业务职能在一科,商务职能在三科,通过这种方式避免了腐败滋生。
2. 小米集团组织架构?
小米集团最新的组织架构调整和人事任命。这是小米7月上市之后的首次重大调整,也是小米成立以来最大的组织架构变革。
小米组织架构重大变革包括两方面:首先,新设集团参谋部和集团组织部,进一步增强总部管理职能,并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工;其次,改组电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部,一大批80后年轻高管走到台前。
关于为什么做出调整,雷军在内部邮件中称,经过8年奋斗,小米已经成为了营收过千亿、员工近两万人的公众公司。小米的愿景是让每个人都能享受科技带来的美好生活,未来要成为营收万亿的公司,而达成这一目标预计需要十万员工,必须依靠更多的人才。
新设集团参谋部和集团组织部,分别由王川、刘德负责
3. 中商集团组织架构?
采用直线型的组织架构,以中商控股集团有限公司(简称“中商集团”)为中心做组织管理,各省独立运作 。
4. 阿里巴巴集团组织结构是什么?
是事业部制,
采取这种组织结构形式,一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来,着力策划公司长期发展战略另一方面事业部与市场联系紧密,便于掌握市场动态和适应市场变化。
5. 中远海运集团组织架构?
中国远洋海运集团有限公司(以下简称中国远洋海运集团或集团)由中国远洋运输(集团)总公司与中国海运(集团)总公司重组而成,总部设在上海,是中央直接管理的特大型国有企业。其组织架构如图所示:
6. 高瓴资本组织架构?
第一:control型组织,就是控制型组织,。控制性组织它的逻辑是自上而下的,跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候,它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织,所以自下而上的创新力不够。
第二:context型组织,就是内容型组织,它是一个自下而上的生长型的组织,内部可能有赛马机制。
7. 东方电气集团机构设置?
东方电气集团是中国的一家大型工业集团,涵盖多个业务领域。以下是东方电气集团一般的机构设置:
高管层和决策机构:
董事会:负责制定公司战略、管理决策等重要事项。
主席/董事长:领导董事会,负责总体决策和战略规划。
总裁/总经理:负责日常管理和运营。
业务板块:
发电装备业务板块:负责设计、制造和销售电力发电设备,如火力发电、核电等。
工业装备业务板块:负责设计、制造和销售工业设备,如锅炉、燃气轮机、风电设备等。
新能源业务板块:负责设计、制造和销售新能源设备,如光伏发电和储能设备等。
城市与轨道交通业务板块:负责设计、制造和销售城市基础设施和轨道交通相关设备。
海外业务板块:负责拓展海外市场,开展国际业务。
相关功能和部门:
研发与创新中心:负责研发和创新活动,推动技术进步和产品改进。
生产制造基地:分布在不同地区,负责生产和制造各类设备。
市场销售部门:负责市场营销、销售和客户服务。
采购和供应链管理部门:负责采购原材料和物流管理。
财务部门:负责财务管理、会计报告等财务活动。
人力资源部门:负责员工招聘、培训、福利和劳动关系管理。
请注意,以上是一般性的组织和机构设置,具体的组织架构可能会因公司发展战略和业务结构的不同而有所调整。
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1. 集团组织架构,格力公司的组织结构?
格力以珠海总部为集团的决策中心,将公司的战略规划权、财务控制权、人事调配权、审计监察等较为关键的职权集中在总部,以总部为决策中心对子公司的经营方针、经营目标、战略规划、制度建设、重大决策、人事调配等进行统一制定、统一管控,二级单位的中长期战略规划需由总部审批,并由总部制定相应的管理制度和管理标准进行管理考核。同时,总部对各个生产基地实行生产计划统一管控、物料统一采购、物流统一配送,保证总部的集权控制能力。
在格力,事关企业发展大局的决策,例如发展战略规划、经营方针制定和财务决策等,决策权集中在高层领导,而日常经营的职权,比如部门级项目计划制订、财务预算、质量控制、人事考核等权力配置到职能部门。同时,为了实现高层领导分权制衡,格力实行分权管理。每个高层领导拥有单个或多个业务领域的职权,而关于重大决策的制定,比如重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作事项,由所有高层领导集体商议决定,实现权力相互牵制。
格力也十分注重部门间的权力平衡,一项完整的业务活动,必须有具有相互制约关系的两个部门或者相关职位人员参与。例如,对零配件和原料的采购来说,格力建立了企管部、业务部门采购中心和专业部门筛选分厂组成的矩阵跨部门职能团队,分别负责对供货商管理、对供货物料检测以及对供应商评估和资质考核,从而实现互相的监督和制约。此外,格力的分权思维还延伸到了部门的科室中。还是以采购来说,总部采购中心共设八个科室,负责采购的计划、商务、业务、结算、开发,但每一班组不会同时兼任五个职能。以固件类物料为例,其计划职能在第六科室,业务职能在一科,商务职能在三科,通过这种方式避免了腐败滋生。
2. 小米集团组织架构?
小米集团最新的组织架构调整和人事任命。这是小米7月上市之后的首次重大调整,也是小米成立以来最大的组织架构变革。
小米组织架构重大变革包括两方面:首先,新设集团参谋部和集团组织部,进一步增强总部管理职能,并同时调整王川、刘德、洪锋和尚进等高管的工作分工;其次,改组电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部,一大批80后年轻高管走到台前。
关于为什么做出调整,雷军在内部邮件中称,经过8年奋斗,小米已经成为了营收过千亿、员工近两万人的公众公司。小米的愿景是让每个人都能享受科技带来的美好生活,未来要成为营收万亿的公司,而达成这一目标预计需要十万员工,必须依靠更多的人才。
新设集团参谋部和集团组织部,分别由王川、刘德负责
3. 中商集团组织架构?
采用直线型的组织架构,以中商控股集团有限公司(简称“中商集团”)为中心做组织管理,各省独立运作 。
4. 阿里巴巴集团组织结构是什么?
是事业部制,
采取这种组织结构形式,一方面公司总部领导可以从繁琐的日常事务中解脱出来,着力策划公司长期发展战略另一方面事业部与市场联系紧密,便于掌握市场动态和适应市场变化。
5. 中远海运集团组织架构?
中国远洋海运集团有限公司(以下简称中国远洋海运集团或集团)由中国远洋运输(集团)总公司与中国海运(集团)总公司重组而成,总部设在上海,是中央直接管理的特大型国有企业。其组织架构如图所示:
6. 高瓴资本组织架构?
第一:control型组织,就是控制型组织,。控制性组织它的逻辑是自上而下的,跟创始人的性格有很大的关系。这种组织的特点是当它在跨越新的一些领域的时候,它能够调动大量的资源。坏处是因为它是一个自上而下的组织,所以自下而上的创新力不够。
第二:context型组织,就是内容型组织,它是一个自下而上的生长型的组织,内部可能有赛马机制。
7. 东方电气集团机构设置?
东方电气集团是中国的一家大型工业集团,涵盖多个业务领域。以下是东方电气集团一般的机构设置:
高管层和决策机构:
董事会:负责制定公司战略、管理决策等重要事项。
主席/董事长:领导董事会,负责总体决策和战略规划。
总裁/总经理:负责日常管理和运营。
业务板块:
发电装备业务板块:负责设计、制造和销售电力发电设备,如火力发电、核电等。
工业装备业务板块:负责设计、制造和销售工业设备,如锅炉、燃气轮机、风电设备等。
新能源业务板块:负责设计、制造和销售新能源设备,如光伏发电和储能设备等。
城市与轨道交通业务板块:负责设计、制造和销售城市基础设施和轨道交通相关设备。
海外业务板块:负责拓展海外市场,开展国际业务。
相关功能和部门:
研发与创新中心:负责研发和创新活动,推动技术进步和产品改进。
生产制造基地:分布在不同地区,负责生产和制造各类设备。
市场销售部门:负责市场营销、销售和客户服务。
采购和供应链管理部门:负责采购原材料和物流管理。
财务部门:负责财务管理、会计报告等财务活动。
人力资源部门:负责员工招聘、培训、福利和劳动关系管理。
请注意,以上是一般性的组织和机构设置,具体的组织架构可能会因公司发展战略和业务结构的不同而有所调整。
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